대구은행에 ‘단디’ 고(告)함
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대구은행에 ‘단디’ 고(告)함
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  • 승인 2021.04.08
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DGB금융그룹 산하, 54년 역사의 대구은행. 정부의 지방은행 설립 정책에 따라 1967년에 설립. 2011년 (주)DGB금융지주 계열로 편입되었다. 우리 지역의 명품브랜드와 향토고객의 높은 충성도를 바탕으로, 고객의 메인화와 조밀(稠密)한 점포망이 강점이다. 필자는 고향은행인 대구은행 출신으로 한평생 대은가족(대구은행 출신). 지금도 주거래은행은 변함없다. 젊은 시절, DGB그룹의 대구은행과 홍콩현지법인장(DLF)으로서 봄꽃 같은 청춘을 보낸 곳이다.

50년여 동안 거래한 1,500여 개의 많은 통장은 마치 보물(?)처럼 지금도 빠짐없이 보관하고 있다. 그러나 이젠 대은가족이 종종 부끄럽기 그지없다. 왜냐하면, 종종 내홍(內訌)과 외홍(外訌)에 종종 휩쓸리는 뉴스와 간혹 은행을 들릴 때마다 후배들과의 짧은 대화 속에서 묻어나오는 깊은 한숨과 불안한 표정을 자주 느낀다. 격세지감(隔世之感)처럼 선배와 고객 입장에서는 늘 우려되기 때문이다.

필자가 근무할 당시 은행의 모토는 ‘대구와 경북의 돈은 대구은행으로’였다. 우리 지역의 중심과 골목마다 늘 든든하고 반가운 친구처럼 대구은행이 건재했던 시절이다. 지금은 어떤가? 4차 산업혁명 시대의 변화에 대한 철저한 대응 부족과 막강한 유수 시중은행과의 경쟁전략에서, 또는 은행 내부의 잦은 집안싸움으로 미래 청사진의 적기(敵機)를 놓친 건 아닐까? 지난 수년간 승진과 채용, 불공정 거래의 시시비비(是是非非) 등, 온갖 특혜성(?) 여부를 둘러싼 내부의 격렬한 밥그릇 싸움과 수없는 고소·고발 등, 갈등의 연속이 주원인이라면 필자만의 잘못된 착각일까? 결국 한마디로 말하면, ‘단디’하지 못한 결과가 아닌가? 안타까운 맘 그지없다.

최근의 불협화음 2가지만 보자. 첫째, 캄보디아 현지법인(건물)의 부동산 1200여만 달러 계약 사고(지급액: EW 135억원 상당)를 당한 대구은행. 이는 캄보디아 정부 소유 건물로 더 많은 금액을 제시한 중국계 기업이 매입하도록 현지 중개인이 주선하는 바람에 일어난 사고다. 결국, 글로벌 전략과 조직관리에 대한 책임의 소홀 및 현지 부동산 거래 관행에 대한 현지화에 대한 이해와 절차의 과오(過誤)가 아닐까? 둘째, 회장의 연임을 둘러싼 잡음과 노조와의 갈등. 그러나, 지난주 DGB금융지주 정기 주주총회에서, 회장의 재선임(임기 3년)은 주총에 참석한 주주 97.75%가 찬성으로 결론이 났다. 복잡한 ‘캄보디아 이슈’ 속에서도 재신임 되어 리더십에는 외관상으로는 힘이 실리는 모양새다.


코로나 19의 장기화로 인한 전반적인 지역 경기 침체와 회장의 연임 과정에서 불거진 조직의 내부 갈등, 대외적 성과 발표와는 달리 내부에 잠재된 곳곳의 불안 요소, 캄보디아 사건의 불가피한 책임론, 상처투성이인 노조와의 갈등, 그룹의 장자(長子) 역할을 해 온 대구은행의 줄어드는 비중에 은행원들의 불만과 불안감 및 소외감 등이 큰 난제(難題)다. 머지않은 지난날, 촉망받던 수많은 선배님과 옛 동료와 후배들이, 오로지 은행만을 위한 충정(忠情)임에도 불구하고, 학연과 지연 관계의 갈등과 누명과 희생 등으로 자의(自意)와 타의(他意) 등으로 이미 은행을 떠났다. 참 안타까운 일들이다. 이는 ‘자연과 조직의 흐름은 개미와 달팽이도 산을 넘는 것을 막지 못한다’는 성현들의 말씀을 되새겨 볼 일이다. 살다보면... 지금 빠르게 먼저 달려간 사람이 이기는 게 아니라, 세월이 지나도 ‘정의로운 사람이 최후의 승자’가 아닐까 싶다.

DGB의 스마트캐릭터는 ‘단디·똑디·우디’다. 은행의 상징이었던 파랑새가 모티브다. 경영이념은 ‘꿈과 풍요로움을 지역과 함께 나누는. 아름다운 동행’이다. 미션은 ‘따뜻한 금융으로 모두가 꿈꾸는 세상’이다. 이제는 미래의 포트폴리오가 관건인 셈이다.

‘리더-멤버 교환(LMX: Leader-Member Exchange) 이론’에 의하면, 자기와 스타일이 비슷하고 마음에 드는 사람만 좋아하는 경향이 있다. 리더와 부하 간의 1:1 관계에 따라 다르게 상대하는 것이다. 이 같은 LMX 이론은 리더와 특정한 멤버 사이의 관계는 일종의 쌍(리더와 멤버 둘 간의 개별적인 관계)을 형성한다. 또, 이 둘 간의 관계에 따라 멤버들에게 전혀 다른 태도를 보인다. 리더는 쌍의 관계에 따라 부하들을 인 그룹(in-group)과 아웃 그룹(out-group)으로 구분하기도 하기 때문이다. 결국, 리더와 구성원의 상호신뢰와 존중과 애정, 절대적인 충성심과 같은 유인(誘因)요인을 통해, 상호 교환관계의 질은 크게 달라지기 때문이다. 즉 리더와 구성원 간의 교환이론에서는 리더가 여러 구성원들을 결코 동일하게 다루지 않는다. 리더는 결국, 구성원들과의 강한 신뢰감과 감정이 전제된 관계를 형성해야 하기 때문이다.

이미 세상은 4차 산업혁명과 핀테크(Fintech)와 테크핀(Techfin) 등, 디지털 금융의 급속한 진전으로 빛의 속도로 급변하는 때다. 소비자(고객)의 입장에서는 참 아이러니한 일이다. 왜냐하면, 지난주 금융소비자보호법(자료열람 요구권, 청약 철회권, 위법계약 해지권)이 개정됐다. 이제는 한 번의 클릭만으로도 언제든지, 어디서든지 은행을 선택할 수 있는 소비자만의 ‘결정권’이 더욱 커졌기 때문이다. 멋진 장수는 ‘돌아올 배를 불사르고 떠난다’는 각오처럼, 부디 우리 지역의 대구은행이 새로운 다짐과 시작으로 거듭 ‘단디’하기를 바라는 맘 간절하다. 어느 날 문득 찾은 대구은행. 고객을 맞이하는 이마 푸른 후배들의 밝고 큰 웃음이 더욱 절실히 기다려지는 때다. 김영국 계명대 벤처창업학과 교수·경영학박사·Saxophonist



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